Об альтруизме

Люди вышли из того возраста, когда прав был сильный. Для этого на свете слишком много слабых. Единственная правота — доброта. От зла, от гнева, от ненависти — пусть именуемых праведными — никто не выигрывает. Условия существования слишком тяжелы, чтобы их еще усложнять.
Иосиф Бродский.

После небольшого перерыва возвращаюсь к своим заметкам. Соскучился. Поэтому в этот раз тема будет очень личная. А заметка — может быть даже слишком откровенная. И длинная. Не обессудьте, тема такая.

Есть такая методология классификации людей — DISC. Она очень (даже слишком) примитивная, но местами показательная. Делит людей на четыре группы по двум атрибутам: отношение к себе и отношение к окружающему миру:
• Я — хороший или я — плохой;
• Мир — хороший или мир — плохой.

По этим двум осям все люди делятся на 4 группы:
• Я — хороший и мир вокруг — хороший
• Я — хороший, но мир вокруг — плохой
• Я плохой, а мир — хороший
• Я — плохой и мир плохой.

Чем хороша эта методология, так это тем, что позволяет человеку понять и осознать, что не все люди думают так же, как и он. Звучит наивно, но тем не менее подсознательно мы часто ожидаем, что другие мыслят похожим с нашим образом. И есть люди, которые уверены, что окружающий мир — враждебен, а люди вокруг все сплошь и рядом имеют какие-то скрытые недобрые намерения. Они думают, что по умолчанию от других лучше ожидать плохого (или, как минимум, не рассчитывать на хорошее). Эти люди ожидают, что все вокруг думают точно так же и это — нормально. И вот они в групповом упражнении вдруг узнают, что это не так! Что есть другие люди, которые совершенно искренне верят, что окружающий мир — добрый, что люди вокруг — хорошие. И что, если когда люди и делают что-то плохое, так это только потому, что их вынуждают обстоятельства и уж точно делают они это непреднамеренно.

Первая группа (тех, кто считает, что мир враждебен) в этот момент с недоверием взирают на вторую группу (которая считает мир и люди вокруг — добрые). Первая группа не может поверить в это, не допускает, что есть ещё на свете такие “наивные дурачки”, которые до сих пор доверяют людям. И первая группа в этот момент не сомневается, что люди во второй группе либо слишком глупы, либо слишком наивны, либо им просто удивительно повезло в жизни пока не разочароваться в людях. Либо и первое, и второе и третье — вместе взятые.

Лирическое отступление (которое можно пролистать и перейти к сути)

Наверное, по плохо скрываемому в предыдущем абзаце сарказму можно понять, что я отношусь к тем, кто считает окружающий мир и людей в нём — хорошими. Я действительно искренне верю, что плохих людей не бывает. Или что, по крайней мере, их намного меньше, чем принято думать. Это не значит, что люди никогда не поступают плохо. Я искренне верю, что люди крайне редко поступают целенаправленно плохо, злонамеренно.

Эта мысль пришла мне в голову в глубоком детстве. Я как-то хорошо помню себя ещё совсем маленьким, когда мама возила меня в коляске. И на этих прогулках она часто встречалась со своими подружками и болтала о всякой, как мне казалось, ерунде. В том числе и об общих знакомых. Я мало что понимал в этих разговорах, но по тону чувствовал, что вот условная “тётя Таня”, которую обсуждала моя мама с очередной знакомой — хорошая. А вот “тётя Лариса” — не очень. “Тётя Наташа” — добрая, а вот “тётя Зина” — нет. И я помню, как я тогда, ещё в детстве, представил, как “недобрая” тётя Зина встречается с “недоброй” тётей Ларисой и они, о ужас, обсуждают мою маму и “добрую” тётю Наташу! И подумалось мне, что вот эти “недобрые” тёти обсуждают “добрых” тёть. И, наверное, обсуждают недобро! Прямо как моя мама со своими подружками обсуждает их. И чем тогда “недобрые” отличаются от “добрых”? Я абсолютно уверенно знал, что моя мама — добрая. И знаю до сих пор! Так значит и вроде бы “недобрые” тёти Лариса и Зина тоже добрые на самом деле?

Вот так в моём детском мозгу и родилась мысль о том, что, во-первых, добро и зло очень относительны. И, во-вторых, что, как следствие, все люди добрые. С тех пор я в жизни только убеждался в этом. Хотя были поводы усомниться. И когда наивным камчатским юношей приехал в Москву в “лихие 90-е”. И потом, когда не менее наивным юношей переехал в Питер в не менее лихие 90-е и 2000-е. И потом, когда начал строить карьеру, не имея ни родственников, ни знакомых в ИТ-индустрии. Мне, наверное, очень повезло в жизни. Даже когда мне случалось встречаться с откровенно враждебным отношением к себе, мне как-то быстро этому на первый взгляд враждебному поведению удавалось находить разумное объяснение. И, поняв, изменить. Очень простым способом — отвечая добром на зло. Рискую показаться крайне наивным, но это действительно работает.

Даже в самых простых случаях. Как, например, комментариях к моим заметкам. Темы я часто поднимаю противоречивые. Не боюсь высказывать своё мнение, отличающееся от мнения большинства. Как, например, в заметке “О женщинах”. Или в заметке “О жизни в Европе”. За что получаю порой очень нелицеприятные, а то и агрессивные, комментарии. Не буду скрывать, порой первое импульсивное желание — ответить в той же манере. Это всё работает рептильный мозг, о котором я писал в отдельной заметке. Но если подождать пять минут, иногда дольше, первая, агрессивная, реакция сменяется пониманием и, в итоге я всегда стараюсь отвечать доброжелательно. И это очень помогает! Нет более преданных сторонников, чем те, кто сначала записал себя в твои противники. И доброта — лучший способ конвертировать противников в сторонники.

Я долго не рисковал публиковать эту заметку. Так о моей наивности знали только близкие мне люди. А в этой заметке я рискну раскрыться перед тысячами моих читателей. Но я рискну, в том числе, чтобы показать, что наивность, как минимум, не мешают быть успешными и строить карьеру. Поэтому не бойтесь быть наивными. Только не путайте наивность и инфантильность. Это качества не то, что не похожие, а прямо противоположные друг другу! Наивность — это способность доверять людям. Инфантильность — это неспособность нести ответственность за себя, свои решения и действия.

К сути

Недавно я наткнулся на две (две с половиной) замечательные истории, которые подтвердили мне, что такой подход почти научно доказан быть наиболее выгодным.

Первой была статья известного биолога Маркова “Эволюция кооперации и альтруизма: от бактерий до человека” (http://www.evolbiol.ru/altruism.htm). Очень рекомендую её прочитать. Если в двух словах, то статья рассказывает о том, как альтруистическое поведение (когда индивидуум поступается своими интересами в пользу общественных) побеждает эгоистичное (когда индивидуум потребляет общественное благо, созданное альтруистами и не отдаёт ничего взамен).

Чудес при этом не бывает. Быть эгоистом — выгоднее. Получаешь от других, думаешь о себе, другим ничего не отдаёшь и энергию не тратишь. Поэтому неизбежно в популяции доля эгоистов растёт. Почему же тогда альтруисты всё ещё существуют и их, в соответствие с теорией эволюции, не вытеснили эгоисты?

Причина в том, что, если в сообществе остаются одни эгоисты — оно вырождается и погибает. А общества, в которых больше альтруистов — растут и развиваются быстрее. Поэтому, в соответствие с “парадоксом Симпсона”, даже если в каждой отдельной популяции доля альтруистов падает, во всех популяциях вместе она растёт, так как популяции с большей долей альтруистов растут быстрее.

Проводить аналогии между популяциям бактерий, пчёл или других организмов и человеческим обществом было бы слишком наивным даже для меня. Но тем не менее я позволю себе рискнуть и сделать на основании этой статьи некоторые выводы, которые могут помочь руководителям поощрять и развивать столько полезный для общества альтруизм в своих командах. В скобках — цитаты из статьи.

1. Для развития альтруизма в команде нужно, чтобы люди были в ней похожи. Чем ближе — тем лучше. На первый взгляд здесь я сам себе противоречу, призывая в заметке “О женщинах” нанимать разных и непохожих людей. На самом деле, никакого противоречия нет. Люди в команде должны быть разными. Но они должны разделять общие ценности. Здесь можно провести аналогию с многоклеточным организмом, где все клетки — разные, но все несут один и тот же генный код.
(“Для этого нужно свести генетическое разнообразие индивидуумов в кооперативной системе к полному нулю. Это исключает возможность конкуренции между генетически различающимися разновидностями симбионтов за то, кто из них более эффективно будет эксплуатировать общие ресурсы (ухватит себе больший кусок общего пирога)”).

2. Конкуренция хороша в бизнесе (хотя и с этой точкой зрения сейчас многие спорят), но не внутри команды. Соревновательный дух — слишком простой и опасный способ мотивации сотрудников, чтобы использовать его слишком часто. Не надо устраивать соревнование конвейеров по выпуску правых и левых сапог. Худшее, что может сделать руководитель — это поставить одного сотрудника в пример другому. Поэтому лучше соревноваться с конкурентами. Это сплачивает.
(“Межгрупповая конкуренция способствует внутригрупповой кооперации”).

3. Альтруизм лучше работает в маленьких командах. Поэтому большую команду лучше разделить на несколько маленьких. Идеальное соотношение числа сотрудников к руководителям в интеллектуальном труде — от 7 до 15.
(“Было выявлено и еще одно условие, необходимое для распространения «генов альтруизма» в модельной системе: смешанным популяциям нельзя позволять расти слишком долго. Разбавление и расселение нужно проводить до того, как популяции достигнут стабильного уровня численности, заселив всю питательную среду в пробирке, потому что тогда различия по уровню численности между популяциями сглаживаются, и парадокс Симпсона не может проявиться”).

4. Для борьбы с эгоистами иногда приходится применять насильственные методы. Это как раз тот случай, когда руководителю быть “добреньким” хуже, чем быть добрым (см. заметку “О том, как стать руководителем”).
(“Можно ли создать общественное устройство, где альтруизм будет поддерживаться без насилия, и при этом не будет никаких обманщиков и эгоистов? Ни осам, ни людям это пока не удалось”).

Второй заметкой на тему доверия и альтруизма была статья википедии о “Дилемме заключённого”. Это известная логическая (или этическая?) задача из теории игр, наглядно демонстрирующая разницу между эгоистичной и альтруистичной стратегиями поведения.

Задача такая: двух заключённых рассаживают по разным камерам и предлагают сделку со следствием: оговорить второго заключённого:
• Если заключённый А оговаривает заключённого Б, а тот при этом молчит — заключённый А выходит из тюрьмы, а заключённый Б получает максимальный срок — 10 лет.
• Если оба заключённых оговаривают друг друга, то оба получают по 2 года.
• А если оба заключённых молчат и не оговаривают друг друга, то оба получают по полгода.

Сложность этой задачи заключается в том, что альтруистичное поведение здесь абсолютно нерационально. Заключённый, не оговаривающий своего напарника, рискует очень многим (может получить 10 лет!), а выигрывает мало и то, только в случае, если напарник так же молчит.

Рациональное поведение требует оговаривать напарника. В этом случае в лучшем случае можно сразу выйти из тюрьмы (если второй решил молчать) в худшем — получить не такой большой срок — 2 года.

То есть рационально нужно быть эгоистом (кто бы спорил)! Но именно альтруистичное поведение, при условии его применения обоими участниками, даёт наибольшую выгоду всем. Этот пример очень нагляден. Хорошо он был показан в фильме “Игры разума” про математика и изобретателя теории игр Джона Нэша в эпизоде про блондинку (спасибо Мише Черномордикову, который этот прекрасный момент недавно напомнил): https://www.youtube.com/results?search_query=%D0%B8%D0%B3%D1%80%D1%8B+%D1%80%D1%8B%D0%B7%D1%83%D0%BC%D0%B0+%D1%8D%D0%BF%D0%B8%D0%B7%D0%BE%D0%B4+%D1%81+%D0%B1%D0%BB%D0%BE%D0%BD%D0%B4%D0%B8%D0%BD%D0%BA%D0%BE%D0%B9.

“Адам Смит ошибался!”

Оказывается, по “дилемме заключённого” проводился чемпионат мира по лучшим алгоритмам. И победил именно альтруистичный, а не эгоистичный алгоритм! Это наглядно демонстрирует, что эгоизм, если и даёт преимущества, то кратковременные, а в долгую побеждает альтруистическая стратегия.

Лучший алгоритм по “дилемме заключённого” работает очень просто. По умолчанию он всегда доверяет оппоненту, предполагая, что второй игрок тоже будет альтруистом и не будет предавать. А во всех последующих раундах алгоритм просто повторяет действие оппонента на предыдущем шаге — то есть быть альтруистом только с альтруистами и быть эгоистом с эгоистами. Хотя потом и этот алгоритм был улучшен! Он стал ещё “добрее” и стал в определённом проценте случаев “прощать” эгоистов. Оказалось, что такая тактика даёт ещё больше преимуществ.

В статье википедии приводится хороший список атрибутов выигрышной стратегии. Приведу их полностью:

“Добрая. Важнейшее условие — стратегия должна быть «доброй», то есть не предавать, пока этого не сделает оппонент. Почти все стратегии-лидеры были добрыми. Поэтому чисто эгоистичная стратегия по чисто эгоистическим причинам не будет первой «бить» соперника.

Мстительная. Успешная стратегия не должна быть слепым оптимистом. Она должна всегда мстить. Пример прощающей стратегии — всегда сотрудничать. Это очень плохой выбор, поскольку «подлые» стратегии воспользуются этим.

Прощающая. Другое важное качество успешных стратегий — уметь прощать. Отомстив, они должны вернуться к сотрудничеству, если оппонент не продолжает предавать. Это предотвращает бесконечное мщение друг другу и максимизирует выигрыш.

Независтливая. Последнее качество — не быть завистливым, то есть не пытаться набрать больше очков, чем оппонент.”

Готовый набор качеств для построения сплочённой команды, способной “выдавливать” из себя паразитов и эгоистов.

А закончить заметку позволю себе довольно длинной цитатой из книги Стругацких “Понедельник начинается в субботу”. Уж очень она в тему всему сказанному и уж очень хорошо она описывает атмосферу правильных команд и различия между правильными и неправильными сотрудниками.

“Трудовое законодательство нарушалось злостно и повсеместно, и я почувствовал, что у меня исчезло всякое желание бороться с этими нарушениями, потому что сюда в двенадцать часов новогодней ночи, прорвавшись через пургу, пришли люди, которым было интереснее доводить до конца или начинать сызнова какое-нибудь полезное дело, чем глушить себя водкою, бессмысленно дрыгать ногами, играть в фанты и заниматься флиртом разных степеней лёгкости. Сюда пришли люди, которым было приятнее быть друг с другом, чем порознь, которые терпеть не могли всякого рода воскресений, потому что в воскресенье им было скучно. Маги, Люди с большой буквы, и девизом их было — «Понедельник начинается в субботу». Да, они знали кое-какие заклинания, умели превращать воду в вино, и каждый из них не затруднился бы накормить пятью хлебами тысячу человек. Но магами они были не поэтому. Это была шелуха, внешнее. Они были магами потому, что очень много знали, так много, что количество перешло у них, наконец, в качество, и они стали с миром в другие отношения, нежели обычные люди. Они работали в институте, который занимался прежде всего проблемами человеческого счастья и смысла человеческой жизни, но даже среди них никто точно не знал, что такое счастье и в чём именно смысл жизни. И они приняли рабочую гипотезу, что счастье в непрерывном познании неизвестного и смысл жизни в том же. Каждый человек — маг в душе, но он становится магом только тогда, когда начинает меньше думать о себе и больше о других, когда работать ему становится интереснее, чем развлекаться в старинном смысле этого слова. И наверное, их рабочая гипотеза была недалека от истины, потому что, так же как труд превратил обезьяну в человека, точно так же отсутствие труда в гораздо более короткие сроки превращает человека в обезьяну. Даже хуже, чем в обезьяну.

В жизни мы не всегда замечаем это. Бездельник и тунеядец, развратник и карьерист продолжают ходить на задних конечностях, разговаривать вполне членораздельно (хотя круг тем у них сужается до предела), а что касается узких брюк и увлечения джазом, по которым одно время пытались определять степень обезьяноподобия, то довольно быстро выяснилось, что они свойственны даже лучшим из магов.

В институте же регресс скрыть было невозможно. Институт предоставлял неограниченные возможности для превращения человека в мага. Но он был беспощаден к отступникам и метил их без промаха. Стоило сотруднику предаться хотя бы на час эгоистическим и инстинктивным действиям (а иногда даже просто мыслям), как он со страхом замечал, что пушок на его ушах становится гуще. Это было предупреждение. Так милицейский свисток предупреждает о возможном штрафе, так боль предупреждает о возможной травме. Теперь всё зависело от себя. Человек сплошь и рядом не может бороться со своими кислыми мыслями, на то он и человек — переходная ступень от неандертальца к магу. Но он может поступать вопреки этим мыслям, и тогда у него сохраняются шансы. А может и уступить, махнуть на всё рукой («Живём один раз», «Надо брать от жизни всё», «Ничто человеческое мне не чуждо»), и тогда ему остаётся одно: как можно скорее уходить из института. Там, снаружи, он ещё может остаться по крайней мере добропорядочным мещанином, честно, но вяло отрабатывающим свою зарплату. Но трудно решиться на уход. В институте тепло, уютно, работа чистая, уважаемая, платят неплохо, люди прекрасные, а стыд глаза не выест. Вот и слоняются, провожаемые сочувственными и неодобрительными взглядами, по коридорам и лабораториям, с ушами, покрытыми жёсткой серой шерстью, бестолковые, теряющие связность речи, глупеющие на глазах. Но этих ещё можно пожалеть, можно пытаться помочь им, можно ещё надеяться вернуть им человеческий облик…

Есть другие. С пустыми глазами. Достоверно знающие, с какой стороны у бутерброда масло. По-своему очень даже неглупые. По-своему немалые знатоки человеческой природы. Расчётливые и беспринципные, познавшие всю силу человеческих слабостей, умеющие любое зло обратить себе в добро и в этом неутомимые. Они тщательно выбривают свои уши и зачастую изобретают удивительные средства для уничтожения волосяного покрова. Они носят корсеты из драконьего уса, скрывающие искривление позвоночника, они закутываются в гигантские средневековые мантии и боярские шубы, провозглашая верность национальной старине. Они во всеуслышание жалуются на застарелые ревматизмы и зимой и летом носят высокие валенки, подбитые кожей. Они неразборчивы в средствах и терпеливы, как пауки. И как часто они достигают значительных высот и крупных успехов в своём основном деле — в строительстве светлого будущего в одной отдельно взятой квартире и на одном отдельно взятом приусадебном участке, отгороженном от остального человечества колючей проволокой под напряжением”.

Роль руководителя — подбирать в команду правильных людей, помогать ей исторгать и выдавливать неправильных, создавать нужную атмосферу и культуру в организации. Не потому, что быть альтруистом — “хорошо”, а эгоистом — “плохо”. А потому, что команды альтруистов добиваются лучших результатов. Не говоря уже о том, что в них работать приятнее.

А тот, кто угадает, что за картина изображена на фото и причём она здесь — тот молодец.