О Visibility

You can’t change the world
But you can change the facts
And when you change the facts
You change points of view
If you change points of view
You may change a vote
And when you change a vote
You may change the world

Depeche Mode

Я много занимаюсь менторством. В Microsoft это вообще довольно сильно распространено. Молодые (и не очень) сотрудники ищут себе кого-то поопытнее и общаются с ним (или с ней) периодически, обсуждая разные злободневные вопросы. У меня за мою карьеру в Microsoft было (и есть) много менторов. И я у них очень многому научился. Сам я стараюсь никогда не отказывать просьбам поделиться опытом или дать совет. Очень часто менторство превращается в обратное менторство. Когда наоборот, менее опытный помогает более опытному. Это особенно полезно сейчас, когда так часто меняются поколения и они так сильно отличаются друг от друга. В общем менторство — очень полезная штука.

Так вот, один из самых частых вопросов, которые я слышу, как ментор — это вопрос про “visibility”. В корпорациях visibility — нет, не так — VISIBILITY — это чуть ли не самая важная штука для карьеры. Самый типичный отказ сотруднику в повышении, в продвижении по службе от их руководителей — недостаток этой самой visibility. Так часто и говорят (когда других оснований для отказа нет или когда настоящую причину озвучивать не хотят):

— Слушай, ты, конечно, большой молодец, у тебя и результаты хорошие, и опыт большой, да и авторитет в команде. Но… Ты понимаешь… У тебя недостаточно visibility.

Так что же такое это visibility? Если по-простому — это то, насколько человек заметен в организации. Причём желательно заметен не только его коллегам или подчинённым. А то, насколько человек заметен руководству. Непосредственному руководителю, руководителю руководителя (и так далее до СЕО), коллегам руководителя.

Решения о повышениях, как правило, принимаются коллегиально. Где-то руководством, где-то, как в империи добра — специальным секретным КОМИТЕТОМ (вот тут про это хорошо написано: https://mtlynch.io/why-i-quit-google/). Но в любом случае коллегиально. И конечно же, если человека, претендующего на повышение, все знают, то шансов получить его у него сильно больше. Для этого и нужна visibility — чтобы тебя знали и видели.

Как этого добиться? В идеальном мире добиться этого можно хорошо работая. Ты делаешь своё дело хорошо. Все видят результат твоего труда и всё! Но в реальном мире всё не так просто.

В реальном мире никому нет дела до твоего труда и твоих результатов. Поэтому в реальном мире тебе надо не только делать дело и приносить результаты, но ещё и рассказывать об этом. Иначе о твоих прекрасных результатах никто не узнает. И не только в корпорациях. Что толку, что ты написал гениальную книгу, если её никто не прочитал? Или какой толк в картине, которую никто не увидел? Или в песне, которую никто не услышал? Так же и в работе.

И вот люди начинают рассказывать о том, что они делают. Потому, что так им говорит начальник. Потому, что иначе не получить нужные ресурсы. Потому, что иначе не получить признания или повышения. Сначала делают это через силу, неумело. Но… Некоторые постепенно втягиваются и начинают делать это всё лучше и лучше, всё успешнее и успешнее.

И вот тут наступает очень опасный момент. Переломный. Когда человек вдруг понимает, что в двух этапах пути — сделать дело и рассказать о деле, второй этап (рассказать о деле) приносит гораздо больше выхлопа. В виде повышения в должности, признания, похвалы и прочих плюшек. А первый этап (сделать дело) не приносит ничего, “кроме крови, тяжелого труда, слёз и пота”, как сказано в известной цитате Черчилля. Делать дело — рискованно, может и не получиться. Можно ошибиться и наломать дров. Ведь не ошибается только тот, кто ничего не делает! Секундочку. Из этого следует, что чтобы не ошибаться, нужно просто ничего не делать! Бинго.

Я уже приводил эту цитату в блоге, но не постесняюсь привести её ещё раз. Это из фильма “День выборов — 2”:

― Валентин Степанович, я так думаю, что если кого-нибудь из них поддержать, то можно не угадать, а если никого не поддерживать, то не угадать невозможно.
― Поясни.
― Ну, если что-то делаешь, то можно сделато не то, а если ничего не делать, то сделать не то нельзя.
― Почему?
― Ну потому, что ничего не сделал: ни не то, ни не это.

И вот так корпорации заполняются постепенно людьми, которые с утра до ночи пишут “письма счастья” о своих мнимых достижениях. Приписывая себе результаты чужого труда. Рассказывая о том, что случилось само собой. Хитро манипулируя метриками. И так далее. Вот это путь, обречённый на успех. Ведь для того, чтобы разобраться, что за красивым письмом об успехах не стоит ничего, нужно время, желание и экспертиза. А у больших руководителей ни того, ни другого, ни третьего нет.

И это очень печально. Ведь один из переводов слова visibility на русский язык — “видимость”. Видимость труда, видимость результата, видимость побед. К огромному сожалению, это происходит сплошь и рядом. И это, на мой взгляд, является основной и фундаментальной проблемой всех корпораций. Потому, что те люди, которые делают работу почти всегда проигрывают в short term тем людям, которые занимаются visibility. В long term они, конечно, выигрывают, но просто до этого момента не все из них доживают. Со мной недавно поделились хорошей цитатой на эту тему (источник утерян):

— Проблема всех long-term подходов в том, что они, как правило, проигрывают в short-term.

Плохо то, что это всех устраивает. Неэффективность корпораций, вызванная этой и другими проблемами, многократно компенсируется экономией от масштаба. Это следствие важности коммуникаций, развитие которых позволило создавать таких монстров, как современные корпорации.

Вплоть до ХХ века большая часть экономики создавалась компаниями меньше 100 человек. И это довольно очевидно — до развития коммуникаций, радио и телефона, эффективно управлять можно было только маленькими группами людей. Если, конечно, они не заняты чем-то деструктивным, вроде войн.

Развитие коммуникаций всё поменяло. Сейчас можно без усилий за мгновение распространить информацию на миллионы человек. Пригласить на виртуальную встречу тысячи. Собрать и обработать мнение сотен. Экономия от масштаба покрывает все возможные издержки и неэффективность корпораций, вызванную чрезмерной ценностью visibility (и других пороков, свойственных человеческому обществу).

Когда работает команда из 10–20–30 человек, вплоть до 100 — все у всех на виду. Придумать то, чего нет, довольно сложно (хотя и возможно). Каждый руководитель видит работу каждого сотрудника и может легко получить объективные данные для оценки труда. Как только людей становится больше — это перестаёт быть возможным. И тут уже на передний план выходит способность рассказывать, а не работать.

Хотя и в маленьких командах бывают сложности. В любой работе есть подготовительные этапы, когда большая часть вклада в общий результат неочевидна и большой труд даёт маленький видимый результат. И есть результирующие этапы, когда маленькое дополнение даёт прорыв. Все (даже я) знают успешных футболистов-нападающих, завершающих атаку. Но только знатоки знают полузащитников, который готовят успешные атаки, но остаются в тени своих более близких к результирующей метрику (счёту) коллег.

Я люблю для объяснения этого использовать аналогию с выращиванием яблок. Чтобы вырастить яблоки, нужно сначала посадить семена, потом вырастить деревья, а потом собрать урожай. То есть три этапа — посадить (Seed), вырастить (Grow) и собрать урожай (Harvest). Непосредственную пользу в виде яблок даёт только последний этап. Первые два — очень длинные и затратные, а видимой пользы от них нет. Для того, чтобы понимать пользу от них, нужно понимать, что яблоки появляются не сразу на полке в магазине, а растут на деревьях, которые вырастают из тоненьких саженцев, которые, в свою очередь, появляются из маленьких семечек.

И если в случае с яблоками более-менее образованным людям необходимость заниматься посадкой и выращиванием более-менее очевидна, то в случае с более сложными вещами — далеко не всегда. Вот вам случай из жизни: в числе прочего я отвечаю за работу со стартапами. Чтобы они знали, любили и использовали технологии Microsoft. Для этого мы активно сотрудничаем с акселераторами, участвуем в разных тусовках стартаперов, работаем с инвесторами. То есть пытаемся начать с ранних стадий, так как именно тогда стартапы принимают технологические решения. Недавно меня один совсем не глупый человек спросил:

— А зачем мы тратим время на все эти акселераторы и мероприятия? Это же не приносит результата. Давайте лучше просто в гугле поищем список самых больших стартапов в регионе, придём к ним и продадим им Azure?

Занавес, как говорится на anecdot.ru.

Или когда в крупные корпорации приходят консультанты-оптимизаторы, вроде McKinsey и прочих Big 4, долго-долго анализируют бизнес и потом дают гениальные рекомендации: сократить инвестиции на Seed и Grow, так как результата они не приносят, и увеличить фокус на Harvest, так как именно там появляются яблоки. Это происходит постоянно. Как правило, все рекомендации консультантов сводятся к простой универсальной формуле:

— Чтобы корова меньше ела и давала больше молока, её нужно меньше кормить и больше доить.

Как же быть?

Теперь попробуем мою пессимистичную мрачную заметку всё-таки вырулить на какой-то позитив. На самом деле проблема серьёзная и простых решений не имеющая. В дилемме “быть” или “казаться” всегда в короткой перспективе побеждает “казаться”. Что в работе, что в жизни. И ещё больше проблема в том, что без visibility тоже нельзя. Я вчера целый день был в жюри конкурса Imagine Cup и было ужасно обидно за тех ребят, которые сделали отличные проекты, но, к сожалению, оказались неспособны о них нормально рассказать.

К сожалению, в этой проблеме тоже нет простого и очевидного ответа. Как и почти всегда и почти везде, нужен баланс. Баланс между работой и рассказом об этой работе. Да, работать и рассказывать всегда сложнее, чем просто рассказывать. Да, успешные рассказчики будут всегда опережать в короткой перспективе тех, кто работает. Но. В игре в долгую всё равно всегда выиграет тот, кто работает, а не только рассказывает. Как говорит один мой знакомый:

— Неправильная тактика может испортить правильную стратегию. Но правильная тактика никогда неправильную стратегию не исправит.

К счастью, есть несколько простых советов, как можно тем, кто про работу, а не про visibility, тем не менее получить “свои 15 минут славы”:

1. Прежде всего нужно принять мысль, что без рассказа о своих результатах не обойтись. Это может быть не очень интересно, неприятно, нескромно и так далее. Но без этого никуда. Это как снять фильм, который не показать в кинотеатрах. Как написать заметку и не опубликовать её в блоге.
2. Дальше многим помогает понять, что visibility нужна не для них самих, а для их коллег и команды. Для тех, кто помогал достигать результат.
3. Наконец, самым правильным способом достижения visibility может стать разумное привлечение в проект большего количества людей. Таким образом о проекте узнают не только из “письма счастья”, написанного по результатам проекта, а из реальной совместной работе.
4. Кстати, хитрость, основанная на предыдущем совете — в том числе в проект можно привлечь ещё и людей, умеющих и любящих заниматься visibility. И они, привлекая внимание к себе, привлекут внимание и к проекту. Правда, могут при этом все заслуги приписать себе, но это уже другая проблема.

Ну а руководителям стоит посоветовать у себя в команде не доверять красивым письмам счастья о победах и достижениях, а тратить время на то, чтобы погружаться в детали и понимать, кто что делает и как. Простого пути нет.

Но в целом проблема признания, а точнее его отсутствия, стара как мир. Если вам обидно и грустно от того, что вашу работу не ценят и не знают, поймите, что вы в хорошей компании. И ещё может быть полезно осознать, что вы — не в худшей ситуации. Почитайте историю врача Земмельвейса (https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%97%D0%B5%D0%BC%D0%BC%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%B2%D0%B5%D0%B9%D1%81,_%D0%98%D0%B3%D0%BD%D0%B0%D1%86_%D0%A4%D0%B8%D0%BB%D0%B8%D0%BF%D0%BF). Он известен тем, что предложил использовать антисептики для рук в роддоме. И доказал, что это радикально снижает заболеваемость и смертность. Его коллеги, несмотря на убедительные доказательства эффективности предложенного им метода (мыть руки врачам при переходе от одного больного к другому) вместо того, чтобы ославить его, засадили его в сумасшедший дом, где успешно и погубили.

Не, не получилось вырулить на позитив. Ну и ладно!